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Opportunità per l'impresa

Le diverse generazioni possono non avere la stessa idea d’impresa. Bisogna favorire una cultura aziendale che conservi la tradizione ma che sia aperta alla novità. I consigli di Noemi D’Ambrosio, consulente e docente di Ecipar

Quando l’azienda passa dai genitori ai figli, istruzioni per l’uso

Noemi D’Ambrosio
Noemi D’Ambrosio

La convivenza tra generazioni diverse in una famiglia, si sa, è spesso problematica, fatta di incomprensioni e litigi. Se poi al centro del contendere ci sono anche aspetti economici, come quelle legate alla gestione di un’azienda, le difficoltà si moltiplicano all’infinito. Ecco perché la strada per gestire al meglio il tema della ‘convivenza generazionale’ è quella che porta alla creazione di un ponte comunicativo efficace, come consiglia Noemi D’Ambrosio, consulente, formatore, counsellor e agente di commercio, esperta in temi di convivenza e passaggio generazionale per la Pmi anche come docente di Ecipar, la società di formazione di Cna Bologna.

Dottoressa D’Ambrosio, di solito la convivenza tra 'giovani' e 'vecchi', 'genitori' e 'figli' in una famiglia è spesso burrascosa. È così anche nelle aziende?

Convivenza nelle aziende significa generazioni diverse che in accordo regolano i rapporti patrimoniali e sviluppano con originalità la loro professione. La relazione tra queste generazioni si basa su idee diverse di imprenditorialità, che spesso generano conflitto. I rapporti diventano ambigui e ancora più complessi quando in campo subentra l’affettività. Nelle imprese a carattere famigliare la convivenza è ancora più complessa, poiché la gestione si basa su spinte attrattive e repulsive continue. La nuova generazione spinge per dare la propria impronta, la vecchia per conservare la cultura e la tradizione.

Cosa bisogna fare affinché questa convivenza, o addirittura il passaggio, avvenga in modo efficace?

La consulenza alla convivenza generazionale deve porsi alcuni obiettivi che sono importanti per la continuità: costruzioni di relazioni sane, gestione dell’ambiguità, sostegno professionale, costruzioni di reti con le istituzioni. Bisogna favorire una cultura aziendale che conservi la tradizione ma che sia aperta alla novità. È necessario creare opportunità di intelligenza collettiva, un’intelligenza distribuita ovunque, valorizzata, caratterizzata da quella nota capacità nelle piccole imprese di darsi una mano e curare il bene comune. Dobbiamo sostenere gli imprenditori a gestire la convivenza gestendo la perdita. Dobbiamo supportare la nuova generazione nella riprogettazione pianificata dell’azienda.

Qualche esempio dove il passaggio è avvenuto in modo efficace e altri invece dove è stato traumatico?

Credo che ogni caso di convivenza possa ritenersi traumatico, ogni cambiamento lo è. Il cambiamento è necessario per l’evoluzione, dunque anche se traumatico è sempre efficace. Ricordo un caso, molto importante, che ho gestito. L’azienda toscana, terzista di un marchio tessile dell’alta moda. La realtà di riferimento si trova in uno dei più grandi distretti industriali italiani per la produzione di filati; abbigliamento, industria, arredamento e prodotti di vario genere si producono a Prato. L’impresa cliente esiste da i primi anni ‘70, producendo per conto terzi alcuni marchi e prodotti di alto e altissimo livello. Ben presto il distretto cambia volto e anche le esigenze del titolare si modificano, passando così da 10 a 50 dipendenti e immettendo nell’organico i due figli: il primo come gestore dell’area finanziaria e il secondo come capo della produzione. Come spesso accade non è per tutti entrare a fare parte di una storica impresa, per alcuni è un processo a insana caduta. In effetti mentre il primo si sentiva investito del potere conferito, l’altro aveva la sensazione di non avere alcuna alternativa, tralasciando per sempre il suo vero interesse, l’informatica.

Una bella matassa da sciogliere. Come li ha aiutati

Comunicazione, interventi di counselling sui figli, in momenti separati e colloqui con il proprietario hanno dato via ad una trasformazione epocale, accompagnando questa azienda nel nuovo millennio. Costruzione di un nuovo stabilimento, gestione di un laboratorio di formazione tecnica per i neo diplomati, inserimento di figure assistenziali alla pianificazione, al controllo di gestione e alla produzione, apertura di due nuovi clienti: sono solo alcune delle operazioni che in quattro anni abbiamo sviluppato insieme. La vecchia generazione (padre e in modo minore la madre), ha lasciato completamente la guida ai figli, legalmente con il passaggio di quote e realmente con la gestione unica dell’azienda. Oggi l’anziano proprietario, lavora ogni mattina in azienda, lo si può vedere tra i primi, spazzare, controllare i banchi e i rifornimenti, ma è soprattutto nel reparto creazioni e modelleria dove realizza e sostiene la nuova generazione con il suo patrimonio di conoscenze e tecniche.

Esiste un metodo formativo per poter evitare situazioni come queste?

Entrare nella vita di queste aziende e costruire una buona relazione e, sulla base di questa, creare un programma di rigenerazione dell’impresa è un impegno reciproco fortissimo. Innanzitutto cerchiamo di fare rete con chi supporta l’imprenditore, i suoi figli, i suoi soci, il commercialista, l’avvocato, il consulente finanziario. Il metodo per favorire questa convivenza è di integrare strumenti di analisi e professionalità diverse. Dobbiamo favorire lo scambio continuo attraverso formazione tecnica integrata a quella trasversale, colloqui di counselling e/o coaching, laboratori. Il processo deve essere sostenibile per le imprese, costituito di monitoraggi continui e costanti, modificando, se necessario, in modo flessibile e pianificato gli obiettivi. Gli imprenditori non devono sentirsi soli e cedere nelle abitudinarie relazioni conflittuali.

Che consigli darebbe a un 'genitore' che sta per passare le consegne?

Ai fondatori delle imprese consiglierei di dare l’opportunità agli altri, figli, nipoti, soci, di perpetuare la tradizione aziendale e di dare l’opportunità ad altri di ricevere gli stessi benefici economici ed emotivi che hanno ricevuto loro.

E ai figli?

Di farsi supportare a sviluppare le loro idee. Di entrare in relazione con ciò che sta cambiando e che li terrorizza al tempo stesso, facendosi accompagnare in un percorso di crescita. Il loro compito sarà quello di mediare ogni cambiamento, anche quelli più semplici, in un opera di riprogettazione continua. Per fare questo occorre un supporto professionale al cambiamento che li stimoli in modo pianificato alla ricostruzione della loro azienda.

Per info sulla formazione legata al passaggio generazionale d’impresa:
ecipar@bo.cna.it